Personalledelse handler om mer enn å forvalte og administrere medarbeidere. Det holder ikke å passe på at folk kommer seg på jobb og utbetale lønninger.
Under optimale forhold på arbeidsplassen hevder moderne ledere ofte at medarbeiderne er kompetansegullet i organisasjonen. Er dette noe medarbeiderne selv opplever? Og når er det de eventuelt ikke gjør det?
Innen ledelsesforskningen finnes det tusenvis av artikler om karismatisk ledelse, transformasjonsledelse, relasjonsledelse, selvledelse, situasjonsorientert ledelse og lignende. Fellesnevneren for de fleste bøkene i personalledelse/HR handler om å gjøre medarbeidere i stand til å nå de strategiske målene til organisasjonen.
Innen selvutviklingslitteraturen vil vi finne en del høyfrekvente begreper som alle tar opp mye av det samme. Medarbeiderne bør sette seg mål, de bør ha en positiv selvfølelse og de bør tenke positivt. Hvem kan være uenig i dette? Hva kan vi som ledere gjøre for å oppnå disse målene?
Ofte sliter medarbeidere med å finne verdigrunnlaget og målene de skal strekke seg etter. I de tilfellene hvor strategidokumenter med kjerneverdier, visjoner, delmål og hovedmål faktisk eksisterer, sliter flere med å identifisere seg med disse og finne tydelige definisjoner av roller og gode stillingsbeskrivelser.
Kompetanse vs utfordring – en balanseringskunst
De fleste har behov for anerkjennelse av egen kompetanse og å oppleve mestringsfølelse. Kunnskapsmedarbeidere fungerer gjerne best når det er samsvar mellom kompetanse og utfordringer på oppgavene.
Oppleves kravene høyere enn mestringsevnen kan sykefraværet øke som en følge av langvarig negativt stress. I motsatt fall kan også medarbeidere kjede seg syke på jobb hvis de ikke ser mening i arbeidsoppgavene og ikke får brukt kompetansen sin.
Når det er full match mellom kompetansen og utfordringene sier mange at de er i flytsonen. For mange er det et stykke å gå for å komme dit.
Moderne ledere vil ofte si at de ønsker seg indre motiverte, myndige og selvledende kunnskapsmedarbeidere. Betyr det at lederne kan lene seg tilbake og la skuta seile sin egen sjø?
Nei!
Det er svært krevende å være leder for kunnskapstørste medarbeidere som ønsker å realisere seg selv og få anerkjennelse for kompetanse.
Bli bedre kjent med medarbeiderne dine
For å få utnyttet og mobilisert kompetansen i organisasjonen må lederne kjenne medarbeiderne sine godt. Samtidig må medarbeiderne kjenne sin egen kompetanse i relasjon med de andre på jobben.
Det er sjelden nok å innkalle til en årlig medarbeidersamtale. Det kreves ofte mer uformell tid sammen med medarbeideren for å pleie relasjonene, og skape åpenhet og tillit. Når tilliten er på plass blir det lettere å få medarbeiderne til å dele kompetanse og bidra til at organisasjonen kan utvikle seg og nå målene.
Årsaken til at mange ledere ikke kjenner medarbeiderne, er at de ikke har rekruttert dem, kartlagt kompetansen eller selv har jobben med kompetanseutvikling. De har ofte tatt over stafettpinnen etter en tidligere leder som foretok ansettelsen. Mange ledere sier de må få utnyttet kompetansen til de medarbeiderne de allerede har i organisasjonen på en bedre måte.
Les mer: Disse fem personlighetstrekkene gjør deg til en god leder
Utydelighet er roten til mye vondt
Selv når en leder har rekruttert medarbeiderne selv, er ikke det en garanti for at det blir en god match mellom kompetansekrav og mestringsopplevelse hos den nyrekrutterte. Feilansettelser skyldes gjerne utydelige strategiske mål for virksomheten, få jobbanalyser og mangel på kompetanseanalyser som kan avdekke positivt eller negativt kompetansegap.
Få ledere har trening og kompetanse i personalledelse og rekrutteringsarbeid, og kan føle seg usikre på egne lederferdigheter. Det er ikke alltid lett å fylle lederrollen når jobben handler om noe mer enn å kontrollere medarbeidere og utbetale lønninger.
Heldigvis er det mulig å lære seg dette, ved å tvinge deg selv til å sette tydelige mål, og bli bedre kjent med medarbeiderne dine – utover den årlige kompetansesamtalen.
